Wie weiter mit Führungskrisen am Theater?

Gemeinsam mit meiner Kollegin Mara Ruth Wesemüller, Wissenschaftliche Mitarbeiterin der DFG Forschungsgruppe “Krisengefüge der Künste” an der Leibniz Universität Hannover, habe ich einen Beitrag zur aktuellen Diskussion um Führungskrisen am Theater verfasst. Der Beitrag ist in den Kulturpolitischen Mitteilungen 3/2020 erschienen. 

Cover der Kulturpolitischen Mitteilungen 3/2020.

Eigentlich wollten Mara und ich einen Beitrag über die Münchner Kammerspiele schreiben, die 2020 zum zweiten Mal in Folge zum Theater des Jahres gewählt wurden (worüber wir uns beide sehr gefreut haben). In Absprache mit der Redaktion haben wir uns dann auf das “heiße Eisen” der assymetrischen Machtstrukturen und Führungskrisen an Theatern als Thema geeinigt.

Das deutschsprachige Theatersystem setzt nahezu unverändert auf regieführende Intendant*innen als charismatische Autoritätsfiguren. Intendant*innen haben die Aufgabe, zwischen den Ansprüchen aus Politik, Publikum und Betrieb zu vermitteln und verfügen über eine Machtfülle, wie sie in kaum einem anderen Gesellschaftsbereich vorherrscht.[1]

Für unseren Beitrag haben wir einen systematischen Ansatz gewählt die Kritik an Führungsstrukturen in vier Kategorien eingeteilt: 

  1. Aus organisationstheoretischer Perspektive wird die mangelnde Innovationsorientierung hierarchischer Strukturen kritisiert. Die personalisierte und hierarchische Leitungsstruktur verhindere die Erneuerung künstlerischer Potentiale sowie die Innovationsfähigkeit der Kulturlandschaft. 
  2. Aus normativer Sicht werden Machtmissbrauch und mangelnde Emanzipationsmöglichkeiten sowohl für Frauen als auch für Menschen mit Einwanderungsgeschichte kritisiert. Dabei wird auf eine Diskrepanz zwischen der progressiv-politischen Selbstbehauptung und fest verwurzelten heroischen und charismatischen Führungsmodellen in den Häusern hingewiesen. Die normative Kritik steht auf institutioneller Ebene auch mit einer De-Mystifikation und Entzauberung der Kunst in Zusammenhang. So scheint für eine junge Generation von Kulturmanager*innen die sinnstiftenden Funktion der Kunst „nicht mehr ausreichend für ihre Arbeitsmotivation“ zu sein.[2]
  3. Ebenfalls steht die normative Kritik an Machtstrukturen mit einer Form von Sozialkritik in Zusammenhang, in der prekäre Arbeitsbedingungen von Künstler*innen und der Abhängigkeiten steigernde NV Bühne Tarifvertrag kritisiert werden. Beispielhaft für diese Form der Kritik ist die Arbeit des Ensemble-Netzwerks und art but fair.
  4. Zuletzt steht aus betriebswirtschaftlicher Sicht die Effizienzsteigerung im Fokus. Gemeinsam ist diesen Ebenen der Kritik, dass sie die unter dem Deckmantel der Kunstfreiheit konservierten “neofeudalen Machtstrukturen” für reformbedürftig erachten. Aus diesem Grund haben Verteidiger*innen eigenständiger künstlerischer Leitungsmodelle auch die Befürchtung, dass die Kritik grundsätzliche, vor allem aber betriebswirtschaftliche Rationalisierungseffekte zur Folge hat. Im Angesicht dieser Befürchtungen überrascht es nicht, dass gerade die auf Effizienzsteigerung ausgerichtete Kritik die Grundlagen für aktuelle Debatten über Innovationsorientierung und Arbeitsklima geebnet zu haben scheint.

Wir kommen zum Fazit, dass Transformationsprozesse kreative Lösungen finden und langfristig ausgelegt sein müssen: “Real cultural leadership involves creative transgression, and a long term perspective. It is not about making the existing system more productive or efficient.”[3] Eine tatsächliche Anpassung von Organisationsstrukturen und Führungsmodellen kann nicht allein Ergebnis bloßer Effizienzsteigerung sein, sondern beruht auf einem Zusammenspiel vieler unterschiedlicher, sowohl betriebswirtschaftlicher als auch normativer und organisationstheoretischer Faktoren. 


[1] Vgl. Christopher Balme, „Die Krise der Nachfolge: Zur Institutionalisierung charismatischer Herrschaft im deutschen Stadt- und Staatstheater“, in, Zeitschrift für Kulturmanagement, 2019 (2), S. 37–54.

[2] Birgit Mandel, „Cultural Leadership im Generationenwandel. Ergebnisse einer Befragung“, in, Kulturpolitische Mitteilungen, 2018 (4), S. 86f., S. 87.

[3] Graham Leicester, “Real cultural leadership: leading the culture in a time of cultural crisis”, in, Sue Kay, Katie Venner (Hrsg.), A cultural leadership reader, Creative Choices, 2010, S. 16–23, S. 22.

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